Un libro sobre la historia de la economía, que desde Malthus se dice que  es una ciencia lúgubre, que surge en tiempos de escasez, puede parecer una lectura no muy apeticible. Pero viniendo de alguién que dijo que la economía servía principalmente para dar trabajo a los economistas, la cosa cambia. La lectura es ágil, sencilla, por doquier con una fina ironía elegante y acerada. Los conceptos que trata, no. Pero merece la pena, sobretodo si uno sabe algo de economía. En todo caso resalta su lucidez y su denuncia, como el que advierte que el rey va desnudo, entre las ideas económicas y la forma en que vivimos -o nos hacen vivir- la vida;  sobre la pretensión de la economía como ciencia positiva: “La economía no existe aparte de la política [..] negarlo es una pantalla que oculta la realidad del poder y de las motivaciones económicas” O sobre la creatividad en las empresas y las nuevas relaciones laborales: “entre el personal de la dirección de la empresa moderna se distinguen [..] los que mandan y los mandados. Pero ocurre también que [..] se recurre a la negociación como medio de atemperar el autoritarismo. Es enteramente normal, por ejemplo, que un técnico, un diseñador o un vendedor resulten más importantes para la empresa que la persona que los supervisa. En estos casos, la autoridad no da instrucciones, sino que debe recurrir al estímulo y a la persuasión, y no tiene más remedio que aprender. [..] la relación jerárquica es sustituida por la cooperación…” “En épocas anteriores Keynes había propuesto que los billetes de libras esterlinas se enterreran en minas de carbón, pues al excavar luego para recuperarlos se promovería el empleo [..]. El armamento ingentemente costoso que no podía utilizarse a causa de su poder destructivo casi infinito, llego entonces a servir los mismos fines económicos que la moneda enterrada” No os parece que de una aterradora actualidad y lucidez…

sombrero100 Mil Millones de Estrellas es el título del libro de Rudolf Kippenhan. Un maravilloso libro, escrito ya hace unos años por alguién que contribuyó él mismo a entender mejor qué son, y cómo se formaron las estrellas pero narrado de tal forma que no por eso se pierde su belleza, sino que se incrementa. Mirar no es lo mismo que ver  y después de leer este libro uno no vuelve nunca a ver las estrellas de la misma forma. Son ya  otra cosa distinta, más bella, más profunda. De objetos que lucen inmutables pasan a ser seres vivos, que crecen, se desarrollan y alimentan unas de otras, como la estrella Algol que Ptolomeo llamaba ya la cabeza de medusa en la constelación de Perseo y cuyo nombre en árabe significa cabeza del diablo. En la edad media la consideraban la estrella más desafortunada del firmamento, por ser una estrella que cambiaba de intensidad. Actualmente se sabe por que, pero no por ello deja de ser más bella. Es una estrella doble, donde una estrella más ligera gira en torno a otra mayor. Cuando la estrella más ligera se esconde detrás de la mayor, es cuando vemos que brilla con menos intensidad, de ahí sus cambios en brillo, y su tormento en un firmamento que parece tan inmutable.  

your decisionA la hora de encarar un proyecto, del tipo que sea -de producción, de operaciones, financiero, o de investigación- nos encontramos frecuentemente con el mismo tipo de problemas: ¿cómo cuantificar los imponderables, algo que en principio no sabemos ni lo que es, y que al final pretende responder a la pregunta fundamental: nos saldrá “bien” la jugada? En este librito de Harvard Business Essentials (me gustan estos libros por lo concisos, directos al grano, con vocación de ser  útiles)  proponen tener en cuenta los siguientes cuatro criterios:

  1. La adecuación estratégica: tiene el proyecto nuevo algo que ver con los objetivos a largo plazo que nos habíamos planteado.
  2. Foco: ¿hasta qué punto nos distraerá de lo que sabemos hacer? ¿Nos dispersará y perjudicará lo que estábamos haciendo? Quién mucho abarca, poco aprieta.
  3. Riesgo: ¿cuáles son las probabilidades de éxito?
  4. A la vista de todo esto, realmente ¿cuánto valor aporta? ya sea intentando cuantificarlo en dinero, o en fondo de comercio, o en prestigio como tarjeta de presentación…

MicroEconomiaPara un estudiante de microeconomía, ¿cuál es el valor de un libro que finaliza con un inquietante “Entonces, ¿puede la microeconomía servir para algo?. Hemos mostrado que no.”? La honestidad de su planteamiento. Porque independientemente de que uno se encuentre capacitado para juzgar la validez de sus críticas, Guerrien y Jallais hacen un esfuerzo muy logrado para mostrar en 180 páginas de forma muy clara las cuestiones principales de la microeconomía. Punto y aparte; plantean sus interrogantes y sus críticas. Y aunque la crítica es demoledora -y aún amarga, porque uno no puede dejar de cuestionarse si las largas horas de sufrimiento preparando los exámenes de microeconomía, han sido sólo eso, sufrimiento- la exposición tiene un trasfondo de honestidad, que una vez asumida te enriquece como lo hace toda reflexión.  Una joya añadida han sido sus links a la página personal de Ariel Rubinstein, donde uno puede descargarse el texto integro de sus magníficos manuales de teoría de los juegos y microeconomía.

porter_blueeyes.jpgEl nombre de Porter a muchos les sonará a gurú, y por ello un lugar común y manido. Pero cuando el rio suena agua lleva, y cada vez que leo algún artículo suyo me dice algo. Y en ocasiones, sospecho que cuando mi nivel de madurez está a la altura, algunos de sus artículos me llegan directamente. El último que he leido What Makes an Effective Executive me sorprendió por su lucidez. No por un ánsia de ser un ejecutivo de éxito, sino por que se podría aplicar a todo aquello que alguna vez hemos puesto empeño en que simplemente nos saliera bien. Con la practicidad que caracteriza a los americanos da una lista de 8 puntos, pero avisa: no es una receta mágica para el éxito, pero lo que si garantiza es que en todos los casos en que se observó un fracaso alguno, varios o todos de los 8 puntos faltaba.

  1. Preguntarse siempre, cada día, en cada decisión: ¿qué es lo realmente necesario para alcanzar los objetivos? ¿Qué ha de hacerse? Lo que en otros libros se ha llamado Tráguese ese sapo
  2. Qué cosas o acciones son las buenas para el proyecto, para la empresa, no para oscuros intereses personales, propios o de extraños.
  3. Desarrollar planes de acción. A veces algo tan simple como indicar un lugar y una fecha
  4. Tomar responsabilidad por las propias acciones
  5. Tomar la carga y el tiempo de “comunicar” las decisiones: consensuarlas, informar, escuchar y recibir feedback. La mano invisible que evita que las organizaciones se desintegren no es el poder, es la información.
  6. Centrarse en las oportunidades más que en los problemas. Resolver problemas no produce resultados, simplemente repara o previene daño. Aprovechar oportunidades es lo que produce resultados.
  7. Tener reuniones productivas (ay!) El tiempo es oro, y el de los demás aun más.
  8. Pensar, actuar, decir y sentir “nosotros” no “yo”. Escuchar. Se trabaja por una meta, por un objetivo. Algo que se consigue por y para todos aquellos que participan.

Los dos primeros puntos proporcionan la información y el conocimiento necesarios. Los cuatro siguientes convierten la información en acción. Los dos últimos aseguran que todos los participantes “participan” y son responsables.

monstersinc_mike_helmet.gif El título puede parecer rimbombante, pero me hice esta reflexión hace unos días, al leer El Arte de Dirigir una Empresa, después de una dura jornada tratando de convencer a un colega físico brillante, tenaz, con iniciativa e inventiva, para que se focalizara en una tarea concreta, dejando un poco a un lado su creatividad y espíritu de artista -su ego- y por unos días se sometiera a la disciplina y prioridades del grupo, donde la consecución de resultados era lo importante.

En el libro en cuestión, al tratar qué es lo que constituye una empresa, su razón de ser, la amalgama de comunión de intereses, red de información interna y establecimiento de una jerarquía, examina en concreto el modelo antropológico. En este modelo la empresa es -cito- mucho más que una simple fuente de producción de riqueza que incentiva a sus miembros con repetidos estímulos pecuniarios. La actuación humana se explica en base a unos motivos externos e internos. Motivos intrínsecos, de transcendencia. El servicio que el trabajo realizado supone para otras personas y para el trabajador mismo. La organización ha de satisfacer las necesidades de los trabajadores que en ella participan. Y sus necesidades, según este modelo, son tres:

  • De cosas, de riqueza

  • Desarrollo de la capacidad de hacer cosas

  • Desarrollo de la capacidad de influir en la realidad, en su valor

 

Y efectivamente, en la investigación científica, aunque ciertamente se valora un salario decente, este no es ni de lejos el principal motivo que atrae y une a sus integrantes. De hecho los salarios son de media la mitad que en otras profesiones. Mis colegas -y yo mismo en ocasiones- pueden llegar a trabajar 60 horas semanales sólo por resolver un problema, o tener un sistema funcionando, o realizar una medida. Y no lo hacen, hacemos, por altruismo. Parte de nuestro salario es la satisfacción de esas necesidades internas (libertad creativa, interés, reto). Y en ocasiones se convierte en algo irrenunciable que escandaliza la racionalidad de ejecutivos de empresas normales. Y por ello se hace tan difícil a veces concentrar a esas personalidades en una meta concreta y -todavía más difícil- en un plazo cerrado, donde la efectividad prime sobre otras consideraciones.

llibre.jpegPaseaba por la FNAC y el apellido, Mochón, mocho grande, me sonó familiar. Recordé los libros de Introducción a la Macroeconomía de primero de la UNED. Y sí, era él. Lo que no sabía, por la reseña de la contraportada, era que además había sido Chieff Financial Officer de Telefónica, toda una tarjeta de presentación. No ocultaré que me sorprendió que un buen profesor fuera al mismo tiempo todo un alto ejecutivo. Un rayo de esperanza.
El arte de dirigir una empresa alivia por su brevedad (apenas 200 páginas), su esquematismo erudito y la sinceridad y vivencia real que transmite. No es un compendio de recetas mágicas -no lo pretende. Simplemente recoge la experiencia sistematizada de otros, que por ser sistematizada, se distingue radicalmente de “consejos a toro pasado”. Y como promesa de que lo mejor está por venir, su descripción en las primeras páginas de lo que es ser un directivo: planificar, organizar, liderar y controlar. Planificar, especificar los objetivos a alcanzar y decidir con anticipación las acciones. Organizar, ordenar y coordinar los recursos necesarios para el plan. Liderar, estimular, inspirar a los miembros para que crezcan, para que se inventen a sí mismos en las tareas que deben llevar a cabo. Controlar, porque los planes sólo son aproximaciones.

Y los demás capítulos, el mismo deleite con ese trasfondo de cosa de verdad, que te la cuenta alguien que lo ha vivido, que te cuenta su experiencia, que puede que te sea útil, o no: teoría de gestión, planificación de estrategias, estructura organizativa, toma de decisiones, recursos humanos, control de gestión…